El rector de la Fundación Universitaria María Cano y presidente de la Asociación Colombiana de Instituciones de Educación Superior con Formación Técnica Profesional, Tecnológica o Universitaria – ACIET – participó en la realización del Foro Gobierno Institucional en la Educación Superior: Perspectivas y Retos en Contextos de cambio, que tuvo lugar en la ciudad de Barranquilla, donde el Consejo Nacional de Educación Superior – CESU generó un espacio en el que se reflexionó sobre el tema de Gobierno Institucional considerando las tendencias mundiales y el sistema colombiano desde una perspectiva histórica y prospectiva.

Es importante destacar el conversatorio de cuatro rectores nacionales, quienes debatieron sobre la actualidad del sistema educativo en Colombia: Omar Lengerke Pérez, rector de Unidades Tecnológicas de Santander (UTS); Hugo Valencia Porras, rector de la Fundación Universitaria María Cano; Jairo Torres Oviedo, rector de la Universidad de Córdoba, y Luis Fernando Gaviria, rector de la Universidad Tecnológica de Pereira; que además contó con la moderación de la señora María José Lemaitre, directora del Centro Interuniversitario de Desarrollo.

De este importante trabajo por la educación superior salió una síntesis conclusiva, generada por Patricia Martínez Barrios y Jairo H. Cifuentes Madrid, que nos permitimos citar textualmente:

Una buena práctica en estos foros internacionales en educación superior, consiste en realizar lo que hemos denominado una síntesis conclusiva.

Caben un par precisiones sobre lo que no es una síntesis conclusiva:
– No es una ponencia comprehensiva de la temática.
– No es un resumen de las muy interesantes conferencias y paneles desarrollados durante el Foro.
– No es un aporte de nuevas y diferentes dimensiones sobre Gobierno Institucional, no tratados durante el Foro.

Si se intentara lo anterior, seriamos poco rigurosos, y escaparía, ciertamente, a una visión de fondo y comprehensiva de esta compleja temática como lo es el Gobierno Institucional.

Se trata, sí, de:
– Hacer un reflejo de lo escuchado durante el Foro.
– Identificar algunas dimensiones que conviene seguir pensando, reflexionando o estudiando.
– De la identificación de algunas ideas fuerza expresadas durante el mismo trabajo.

Todo ello, según la personal perspectiva de quienes las proponemos, para que sirvan de ideas motivadoras para continuar la conversación sobre esta temática, tan pertinente para la educación superior hoy.

Seremos breves. Ya lo señalaba Baltazar Gracián: “lo bueno, si breve, dos veces bueno” (en su obra Oráculo manual y arte de prudencia).

De los binomios: gobierno institucional – autonomía, y buen gobierno – calidad a un poliedro que considera las relaciones complejas, con visión comprehensiva y enriquecida de: autonomía- transparencia / confianza social – calidad – vinculación con grupos de interés – búsqueda del desarrollo sostenible – gobierno institucional.

Partimos de una relación fundamental instaurada en las recientes normativas de la educación superior: buen gobierno institucional – calidad.

No es posible entender una IES de calidad sin buen gobierno.

Es necesario insistir y seguir estructurando buenos gobiernos institucionales que trabajen enfocados en el cumplimiento de la misión, visión y PEI; con políticas, normas, planeación y estructuras de apoyo suficientes para el logro de los objetivos misionales, que ofrezcan un balance adecuado entre lo académico y la gestión; que cuenten con sistemas de información, canales de comunicación efectivos con sus distintos grupos de interés; con procesos y procedimientos transparentes, articulados a un sistema interno de aseguramiento de la calidad, capaces de responder con criterios de ética, eficiencia, eficacia, calidad, integridad y transparencia. Gobiernos institucionales con enfoque participativo de sus actores y “respondientes” a las demandas sociales del entorno, con una cultura de rendición de cuentas de sus resultados de gestión y manejo de recursos. Este es el poliedro.

El gobierno institucional debe oír, lograr escucha empática con la voz del entorno; debe ajustarse, hoy más que nunca, a responder las demandas:

– De los diversos grupos de interés: internos y externos.
– De las realidades de los entornos VUCA: volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.
– De la sociedad en la que se inserta a través de sus múltiples formas de concepción: tercera misión, de proyección social, de servicio, de vinculación con el entorno, de responsabilidad social.

Recordemos aquí la trayectoria universitaria planteada por D. Montoya: universidad de docencia, universidad de investigación y, recientemente, universidades que resuelven problemas complejos.

Esto último con los retos de bidireccionalidad (de la universidad proveedora de servicios, a interfecundación universidad – sociedad) y de “armonización de las funciones misionales”.

Se debe consolidar el rol y el sentido de responsabilidad fiduciaria en los máximos órganos colegiados de gobierno – MOCG. (Del latin fide, que significa lealtad, fidelidad).

Entendiendo el deber fiduciario como la responsabilidad legal y moral de actuar exclusivamente en el mejor interés del cumplimiento de la misión institucional para lo cual se ha entregado a los consejeros la confianza de “Fiduciario”; es así que en cuanto “depositarios” de esa FE -CONFIANZA- son “cuidadores” del proyecto educativo que se les encomienda, poniendo las capacidades de los fideicomisarios a su servicio, y consecuentemente, el deber de preservar, mejorar y acrecentar su valor social.

De allí que ser o actuar como “fideicomisario” tiene altas exigencias y deberes para los miembros de los MOCG y directa relación con la sostenibilidad institucional. El gobierno institucional no es solo responsabilidad de autoridad personal de gobierno.

Se tienen como retos en los MOCG: (a) el lograr una visión compartida, no de intereses particulares o de grupo; (b) la responsabilidad de dirigir con rigor las instituciones en ambientes complejos; (c) prepararse para cumplir sus responsabilidades y evaluarse.

En Colombia, las IES son instituciones que siguen apareciendo en las encuestas como entidades que generan confianza en la sociedad y entre los jóvenes. Por ello y para ello, se tiene la alta responsabilidad de seguir fortaleciendo los pilares de transparencia y del gobierno con Normas y procedimientos claros de definición de presupuesto y contratación; cualificación instancias de vigilancia y de control interno (comités de buen gobierno, de auditoría) y con acceso a la información.

Los gobiernos institucionales enfrentan tensiones y retos en contextos de cambio, que podrían así describirse:

– La definición de los estilos de liderazgo personal y de los órganos de gobierno, segur las características propias de cada institución, reconociendo que no existe un perfil único, pero sí que estén fundados en valores, sean expertos, respetuosos del valor de la participación, se estructuren de forma colectiva y con vocación transformadora.

– Equilibrio entre dirección ejecutiva y participación en la toma de decisiones. En las últimas décadas, hemos tenido una presión fuerte para transformar a las IES en instituciones bien gerenciadas. Estas exigencias han sido útiles y han bridando dispositivos para la conducción de las IES buscando la efectividad en el uso de los recursos. Sin embargo, en los actuales momentos de cambio, estas exigencias se complejizan: no solo se debe responder a las lógicas administrativas y a los intereses de los estamentos internos, requiere incorporar además la dimensión de la responsabilidad y la pertinencia social.

Equilibrio entre indicadores de eficiencia y eficacia, e indicadores de beneficio y aporte social.

– Equilibrio entre autonomía y control (inspección y vigilancia); entre homogeneización y estandarización o diversificación.
– Equilibrio entre efectividad y legitimidad. Entre un modelo gerencial y un modelo socialmente orientado. Gobiernos internos que tengan legitimidad en sus comunidades y entre sus estamentos-estudiantes, profesores, egresados-, pero al mismo tiempo sean efectivos para impulsar cambios permanentes, “aunque duela”, como lo señaló J.J. Brunner
– Equilibrio entre flexibilidad y permanencia, entre tradición e innovación; entre el pasado, conservando lo esencial, y preparándose para el futuro de servicio a la sociedad.

“La universidad es una institución viva, activa, solidaria y sostenible que ha tenido que responder a los múltiples cambios del contexto – históricos, sociales, culturales, económicos y tecnológicos– en el que se inscribe, y ha logrado sobrevivir a las situaciones más difíciles sin renunciar a su naturaleza de organización centrada en la gestión del conocimiento”, la formación integral y el servicio a la sociedad. (D. Montoya)

La paradoja de la adaptabilidad: Dilema entre regresar a los modelos educativos anteriores de la crisis, o buscar el desarrollo de modelos educativos más inclusivos, más relevantes y más pertinentes, que aborden los nuevos y grandes desafíos: transformación digital, flexibilidad, trayectorias flexibles, resultados de aprendizaje, interculturalidad, internacionalización a través de la participación en proyectos y redes para enfrentar desafíos globales y ODS.

Cierre:
No hay una sola forma de concebir el gobierno universitario, como diverso es el panorama de la educación superior y los perfiles institucionales, pero un asunto si es claro: existen presiones mundiales y nacionales que exigen transformaciones y cambios en las instituciones que debemos asumir a fin de mantener la relevancia y el valor social de nuestras IES y aquí el gobierno institucional se ubica de manera tanto crítica como diferenciadora.